出品|WEMONEY研究室

文|刘双霞

(资料图片仅供参考)

地处京津冀城市群核心地带、环渤海腹地的廊坊银行，在数字化时代来临时，已站上了时代潮头。

从2015年创新10大业务板块、2016年上线新核心系统、2017年成立创新工场孵化创新项目，到2018年推动互联网金融发展、2019年提出零售全面转型，再到2020年启动数字银行发展战略，廊坊银行在数字化探索上不断深入、务实发展，为自身注入创新发展基因，同时，通过数字化转型赋能，助推区域经济发展，打造出了自己的特色化优势。

这背后有怎样的逻辑和故事？近日，WEMONEY研究室采访了廊坊银行行长助理单正勇，他对廊坊银行的数字化转型历程、取得的成效和未来的规划，做了详尽阐述。

01 “科技比业务快半步”

在银行数字化转型过程中，科技与业务的协同一直是一道难题。科技走得太慢，无法帮助业务提升效能；而走得太快，短时间内只有投入看不到产出，也很难持续。

结合廊坊银行的数字化转型历程，单正勇认为，“科技要比业务快半步”。

廊坊银行的前身——廊坊市城市商业银行成立于千禧之年，于2008年成功引入战略投资者，并正式更名为廊坊银行，后于2013年完成增资扩股，并于2014年实现了领导班子换届。

彼时，互联网金融浪潮已席卷而来。2015年，政府提出“互联网+”行动计划，“鼓励互联网金融健康发展”被首次写进政府工作报告，互联网金融元年正式开启。也是在这一年，互联网大厂加码布局金融业务，蚂蚁花呗、借呗，以及微众银行“微粒贷”纷纷问世。

在此背景下，廊坊银行数字化转型进程顺势推进。2015年，廊坊银行全新升级线下核心系统，并于2016年推出互联网核心，是“双核心”首批城商行。

单正勇介绍，就当时的业务状况来看，该系统适用的业务并不多。但时隔一年之后，廊坊银行凭借着这套互联网核心系统，获得了与一家头部平台合作互联网存款的机会，率先上线，并且在2周内爆发了相当于两家支行1年的产能。

虽然后续因为政策方面的原因，廊坊银行退出了该业务，但积极推进数字化转型所带来的优势已经显现，坚定了廊坊银行继续深入探索的信心。

“2018年是廊坊银行数字化转型的一个重要节点，是数字化赋能业务的原点。”单正勇进一步介绍，2020年，廊坊银行成立了科技子公司“廊坊易达科技有限公司”，科技赋能业务站上了新台阶，这也意味着，廊坊银行数字化转型从线上探索到赋能线下，由典型城商行向数字城商行重塑。

单正勇表示，“我们总结出一个经验，科技要比业务快半步，但是光快半步还不行，还要有一个先导团队去运用。这个先导团队能够把技术和业务结合在一起，做成样板，引起大家的兴趣。只有做出样板来，大家才会有信心，否则觉得技术是白花钱。”

靠着数年的战略定力和稳步推进，廊坊银行零售数字化转型颇有成效。廊坊银行借助金融科技提升服务效率，为老百姓、小微客户带来便捷的金融服务体验。同时围绕廊坊区位优势，服务本地经济，承接廊坊居民健康卡、工会卡、燕赵人才卡等项目，服务本地客户，挖掘金融需求，不断优化金融服务工具，提升电子渠道安全性及网点服务质量，扩大金融服务的广度及深度。

单正勇进一步介绍，廊坊银行正在拟定最新的发展规划，将数字化转型作为重要目标之一，拟通过数字化转型来增加全渠道营销的能力，不断优化业务流程，提高业务效率和智能化水平，满足客户多元化、个性化的金融服务需求。

02省钱、花钱和挣钱的哲学

中小银行数字化转型的另一大痛点在于缺乏规模和成本优势。不同于大型银行，中小银行由于数字化经营能力与线上渠道欠缺，难以驱动业务实现规模化增长。

单正勇表示，“投500万一个系统，可能产出5亿贷款产能。对于大行来讲，5亿可能只是一个分行的产能。对比来看，中小银行金融科技投入产出的规模效应有限。所以，我接了科技之后很重要的一个点就是要省钱和挣钱。”

为什么要省钱？单正勇直言，“中小银行在科技方面容易陷入一个问题，行里给你预算，你去找外包公司把活干了。”也就是说，科技条线在很多需求上可能会比较被动。从2021年开始，廊坊银行成立了架构管理部门，衔接全行的科技需求，以求花最小的成本达成最好的效果。

据披露，廊坊银行科技投入占营业收入比例保持在4%以上。

“花钱的最终目的是为了解决客户需求，解决业务部门的需求。”单正勇表示，中小银行的科技没有规模优势和成本优势，只能刀刃向内对自己开刀，努力节省成本。在整个过程中，不只是要控制整体预算，还要优化架构，把整个预算的比例想办法更多的支持到前台和业务发展，在满足银行自身科技安全的前提下，尽可能的把预算向前挪，把预算花到刀刃上。

在花钱的策略上，单正勇介绍，对于一些关键的投入，是需要银行主动花钱的。

他举例，“一些分行通过技术推动业务的项目，短期看不到成效，可能按照一年当期投入产出比来看，它并不合适，但长期来看，是可以产生效果的。所以，去年给每个分行划拨了预算，用于通过技术给学校、医院等做相应的系统。通过技术换业务的手段可以在三年内回账，由总行和分行采取对半分的方式来承担这部分成本。”

单正勇表示，在本地遇到很多大行竞争，但实际上，有些大行在支持分行的预算和项目上来讲，并不一定很快速。而廊坊银行作为地方法人机构，通过这种方式可以让分支行在项目竞争中得到更有效更快捷的支持。

在挣钱方面，也要尽可能的实现规模效应。早期通过互联网金融的模式，借助科技撬动规模杠杆。在场景金融方面，也是同样的道理，科技做配套，把业务送到客户手中。通过和大型企业合作，借此实现规模效应。

“银行老是想卖货，要么拉存款要么拉贷款。其实银行应该先去解决客户的需求和痛点。”单正勇表示，银行可以通过科技赋能整个业务条线，从而获得满足客户需求的重要抓手。

03发力对公数字化转型

现阶段，大部分银行在零售业务的数字化转型方面已经取得了可观成效。相比之下，对公业务的数字化转型才刚刚开始，这也是国内商业银行转型的重点。

对银行业而言，在数字化浪潮下，以中小微、科创企业为代表的对公主体信贷业务至关重要。单正勇介绍，下一步，廊坊银行要集中精力推动对公业务的数字化和线上化。

廊坊银行这一战略抉择也紧跟区域经济发展趋势。廊坊市人民政府在2023年政府工作报告中提出，加快打造现代商贸物流强市。廊坊银保监分局也督导相关银行业、保险业金融机构主动作为，走好“先手棋”，为商贸物流强市建设贡献金融力量。

“从我的感知来讲，如何能够真正赋能实体企业，其实产业互联网是绕不开的一条路，但是在产业互联网之前需要把对公数字化、信贷业务的智能化等各个方面的基础工作打好。”单正勇进一步表示，廊坊银行将在对公业务的风险管理、信贷系统改造上做比较大的投入。

单正勇进一步表示，现如今，消费互联网已经到了一个新阶段，产业互联网在帮助企业降本增效方面成效显著。从科技预算投入产出比来看，公司业务风险管理、信贷业务的线上化和智能化方面的投入产出性价比高于零售业务。并且容易产生规模效应。

从差异化的角度来讲，单正勇表示，对公客户需要更多的定制化服务。定制化服务虽然耗费资源，但同时也正是壁垒所在。在这种情况下，通过对有数字化能力和数字化意愿的产业和业务赋能，就会比较容易在价格战里找到一席生存之地。

在单正勇看来，对公数字化转型可以从多方面推进。一是对公客户的营销获取需要从传统方式转向数字化；二是客户尽调的流程和方法也需要数字化。第三客户信用的判别能力和风险缓释的手段需要数字化；第四，通过一些风控手段监控存量客户资产的风险变化；第五，通过技术手段，帮助对公客户发掘出新的有价值的资产。

单正勇表示，廊坊银行的策略是寻找到一些专门的行业、领域，形成这个领域里的行业洞察，去判断它的业务风险点，再基于业务风险点设计产品和行业风控，结合原有的传统风控手段形成新的行业壁垒。目前，廊坊银行瞄准的赛道一是商贸物流，二是大型基建的平台产业。